什么是绩效考核中的PDCA循环？
什么是绩效考核中的pdca循环?想必很多人一定不知道,下面小编和你一起来看看它究竟是什么吧!
pdca循环就是绩效管理的“轨道”。pdca循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。pdca的含义是：p(plan)--计划，d(do)--实施，c(check)--检查，a(action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。pdca循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
绩效管理是一项协作*活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的靠前个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：
1、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书;
2、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“smart”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的(s)”、“可度量的(m)”、“可实现的(a)”、“现实的(r)”、“有截止期限的(t)”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次;反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，*作*减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角*是绩效合作伙伴的角*，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有：
1、公司年度经营计划;
2、员工职位说明书;
3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角*，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当(针对员工的绩效薄弱环节)的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对*的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案?很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”?这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据*质又可以分为积极的关键事件(如节约成本100万元的创新计划)和消极的关键事件(如造成重大损失的严重设计失误)。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角*，更要扮演记录员的角*。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的出色的/卓越的/优异的/杰出的表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项;并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角*主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一pdca循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高;同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一pdca循环加以改进。
主要项目
满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：
1、人们的工作是具体的，目标是明确的;
2、人们的目标有挑战*，在我的控制范围内;
3、人们认可我的工作目标;
4、人们明确自己是怎样被考核的;
5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效;
6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈;
7、为实现目标，人们能得到相应的培训;
8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持
9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可;
10、公司的奖励体系是公平的。
在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角*主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态!所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”!
第2篇：什么是绩效考核
这个事百科的
绩效考核（performance
examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核[1][2]（performance
examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致*，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的'思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
要回答什么是绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
那么，什么是绩效管理呢？
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：
1.设定绩效管理的目标；
2.持续不断的沟通过程；
3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；
4.绩效考评；
5.绩效管理体系的诊断和提高；
因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据
通过实际的结果（最好是量化的）与预期目标值的比较从而得出来的对该执行者的评估。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
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第3篇：绩效考核的目的是什么？
从管理实务角度有3个目的：
、正面：评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。同时激励员工达成公司整体业绩目标。
、控制面：方便人事安排，调整人员结构的工具（比如可以用变换考核条件来合理辞退员工）；、战略面：这是确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的一种管理工具；
绩效考核是整个人力资源管理的核心，企业通过绩效考核，通过提高员工的工作效率完成企业目标，实现企业发展和员工业绩提升、回报增加。
只强调企业利益的绩效考核是死胡同，很难走下去，除非是行业内的领先企业，薪资水平高于社会水平和同行水平。
绩效考核在我从实践中看来，有两个目的：
1、以提高企业工作（生产）效率为目的：大部门企业在向办法如何提高效率、如何提升员工的执行力、如何加强员工的自觉*而冥思苦想，因为提出改善的方案不难，但真正方案的可行*、实施后的效果就很难说。而目前被大部分企业推行，也被大多数企业认同的就是绩效考核，而且KPI（主要绩效指标）形式效果比较明显。与之前大部分实施的什么责任心、学习能力等主管考核的形式要客观、公平的多。绩效考核在大部分企业是*外的收入，在部分考核指标中跟自己的岗位保持着密切的关系，所以员工首先不会跟钱过不起，其次是工作不努力，业绩提布上去或达不到要求，很可能面临调岗及下岗的状况，所以一个合理的绩效考核时可以提高生产效率的；2、以绩效考核的结果运用为目的：绩效考核不仅是对员工平时工作能力及业绩的一个考核，考核结果最终的运用才是关键。而考核的成绩往往被运用在：工作能力的客观评价、调薪、晋升、调岗、辞退等作客观的材料依据。在一定程度上会给整个企业的发展目标带来实际*推进作用。
3、绩效考核是个系统工程，不单单是考核一部分内容，是要形成一个“绩效管理”的机制来支撑，而不能让绩效考核流于形式，如果绩效考核做的不好，负面影响就是：给员工来带情绪，激化员工间的隐*矛盾、给企业带来负担。。。。。。
提高个人业务水平，发挥自己的潜力，调动自己的积极*。
提高工作效率，增强业务产能，能者多劳，能
者多得，使企业产生向上的向心力
总结成绩，找出差距，锻炼队伍，发现人才，促进工作
提高工作效率，增强业务产能，能者多劳，能
者多得，使企业产生向上的向心力
，评价员工的工作成绩
，作为企业对员工实施奖罚的依据
，指导员工努力方向。
总结成绩，找出差距，锻炼队伍，发现人才，促进工作
绩效考核是整个人力资源管理的核心，企业通过绩效考核，通过提高员工的工作效率完成企业目标，实现企业发展和员工业绩提升、回报增加。
只强调企业利益的绩效考核是死胡同，很难走下去，除非是行业内的领先企业，薪资水平高于社会水平和同行水平。
绩效考核在我从实践中看来，有两个目的：
1、以提高企业工作（生产）效率为目的：大部门企业在向办法如何提高效率、如何提升员工的执行力、如何加强员工的自觉*而冥思苦想，因为提出改善的方案不难，但真正方案的可行*、实施后的效果就很难说。而目前被大部分企业推行，也被大多数企业认同的就是绩效考核，而且KPI（主要绩效指标）形式效果比较明显。与之前大部分实施的什么责任心、学习能力等主管考核的形式要客观、公平的多。绩效考核在大部分企业是*外的收入，在部分考核指标中跟自己的岗位保持着密切的关系，所以员工首先不会跟钱过不起，其次是工作不努力，业绩提布上去或达不到要求，很可能面临调岗及下岗的.状况，所以一个合理的绩效考核时可以提高生产效率的；
2、以绩效考核的结果运用为目的：绩效考核不仅是对员工平时工作能力及业绩的一个考核，考核结果最终的运用才是关键。而考核的成绩往往被运用在：工作能力的客观评价、调薪、晋升、调岗、辞退等作客观的材料依据。在一定程度上会给整个企业的发展目标带来实际*推进作用。
3、绩效考核是个系统工程，不单单是考核一部分内容，是要形成一个“绩效管理”的机制来支撑，而不能让绩效考核流于形式，如果绩效考核做的不好，负面影响就是：给员工来带情绪，激化员工间的隐*矛盾、给企业带来负担。。。。。。
从管理实务角度有3个目的：
1、正面：评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。同时激励员工达成公司整体业绩目标。
2、控制面：方便人事安排，调整人员结构的工具（比如可以用变换考核条件来合理辞退员工）；
3、战略面：这是确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的一种管理工具；
提高个人业务水平，发挥自己的潜力，调动自己的积极*。
提高工作效率，增强业务产能，能者多劳，能
者多得，使企业产生向上的向心力
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第4篇：绩效考核的依据是什么?
考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。
1．工作业绩
（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。
（2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。
（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。
2．工作能力
工作能力分为*技术能力与综合能力。
3．工作态度
工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动*、工作责任感、工作纪律*、协作*、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
4．附加分值
附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
我感觉绩效考核的已经主要有平时的出勤，以及公司的业务等等，当然还是他的业绩比较重要
考核的依据简单的是从三个方面确定的：组织的目标，职能要求，流程责任。
绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。
绩效考核的依据根据岗位不同指标也不一样！
对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（*知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。
绩效考核的内容是：工作业绩
工作技能
工作态度
工作素质等。
对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（*知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。
绩效考核的依据根据岗位不同指标也不一样！
绩效考核的内容是：工作业绩
工作技能
工作态度
工作素质等。
绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。
考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的`大小。
1．工作业绩
（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。
（2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。
（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。
2．工作能力
工作能力分为*技术能力与综合能力。
3．工作态度
工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动*、工作责任感、工作纪律*、协作*、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
4．附加分值
附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
考核的依据简单的是从三个方面确定的：组织的目标，职能要求，流程责任。
我感觉绩效考核的已经主要有平时的出勤，以及公司的业务等等，当然还是他的业绩比较重要
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第5篇：人事绩效考核中的KPI考核具体是什么？
企业关键业绩指标（
）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？
2、是否可衡量？
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
4、所选的KPI是否有重合？
建立KPI指标的要点在于流程*、计划*和系统*，指标必须是可以测量的，要按照定*和定量相结合原则，使指标之间具有相对**和一定的层次*。
二、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的.指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同*质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
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第6篇：什么是KPI绩效考核法
很多人不知道kpi绩效考核概念，下面小编就来告诉你他具体是指什么!欢迎阅读哦!
kpi绩效考核概念：
关键绩效指标法(keyperformanceindicator，kpi)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1]较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合smart原则：具体*(specific)、衡量*(measurable)、可达*(attainable)、现实*(realistic)、时限*(time-based)。
kpi绩效管理
1.keyperformanceindicators关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生
产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量*;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。kpi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2.kpi(keyperformanceindicator,关键绩效指标)
企业关键业绩指标(kpi：keyperformanceindicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可*作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：·s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;·m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;·a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;·r代表相关*(relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·t代表有时限(time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
kpi指标
kpi指标，全称keyperformanceindication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。
常见的三种kpi指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等;二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等;三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
kpi指标选择
关键指标的选取，不同类型的岗位kpi指标选取的重点有所不同上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位kpi指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位kpi指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时*、报税完整*、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特*，即存在流程*指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位kpi指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
具体*作流程
确立kpi指标的要点在于流程*、计划*和系统*，其具体的*作流程如下：(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。(二)分解出部门级kpi。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。(三)分解出个人的kpi。各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。(四)设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。(五)审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和*这些关键绩效指标是否可以*作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于*作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。