企业合作开发的研发费如何加计扣除

战略落地与运营管理过程密不可分。在战略与运营的闭环管理机制中，从市场洞察、战略制定与更新、战略分解，到年度预算、资源配置、过程监督，客户成果交付、价值评估、绩效考评与激励等，必须环环相扣，才能实现战略从宏观到具体、步步深化，才能实现从战略到运营的一脉相承。可见机制建设至关重要，重点从以下四方面做起：

建立基于市场洞察的战略规划管理机制： 市场洞察是战略规划的有效输入。通过敏锐的市场洞察，有助于理解市场发展趋势、把握客户和竞争对手的动态，了解客户需求，快速发现市场机会。为了保障战略与市场的高度契合，需建立有效的战略规划管理机制，以支撑战略的可执行*。

建立基于市场—战略绩效主线运行的资源配置管理机制： 资源配置是战略目标落地的关键。要实现与战略和市场相适应的资源配置，需要高效的规划、匹配及使用。建立基于市场—战略绩效主线的资源配置管理机制，有助于形成资源合力，最大化资源价值。

资源配置实施的管理原则及方法： 为保障资源科学配置，需坚持责权对等、效率优先的基本原则。资源配置应首先明确资源需求及配置策略，其次根据市场洞察进行业务规划，并重视沟通与交流的作用。资源配置后，需进行过程跟踪、评审与考核，以保障战略顺利落地。

建立信息跟踪与战略执行回顾会议监督、改进机制： 为检验资源使用效率和战略执行状况，需要建立信息收集、管理机制，并定期进行战略执行回顾会议。这些机制有助于及时纠偏、持续改进，保障战略顺利落地。

战略执行的重要驱动和保障——基于绩效的价值分配、激励机制： 建立以业务单位为前台、职能专业服务为后台的组织运作体系，形成前台对后台的考核机制，有助于提升组织运营效率。建立基于绩效的价值分配机制，制定员工成长机制和绩效激励方案，形成良*激励机制，为企业稳健发展提供保障。

战略管理强调长远发展和资源整合，而运营管理强调现有事务的高效处理。新兴的战略管理理念将战略与运营管理融为一体，相辅相成，突出了运营对战略落地的支持，及战略对运营管理的牵引。因此，真正出色的/卓越的/优异的/杰出的的战略只有依托在运营层面才能实现落地。

民营企业如何发展壮大2

企业要实现发展，首先需要具备自身的优势和特长，这就是所谓的企业核心竞争力。而企业核心竞争力涵盖众多方面，但其中关键在于人，而人的核心在于思想。那么，民营企业如何实现壮大呢？接下来，我将为您总结民营企业发展壮大的途径，请您阅读。

企业决策竞争力——企业核心领导需具备准确的判断和决策能力。 俗话说，女怕嫁错郎男怕入错行。企业同样如此，发展方向至关重要。这取决于企业的决策竞争力，而核心领导团队能否做出准确的判断和决策至关重要。士兵的错误最多只会失去生命，而将*的错误则可能导致失去一座城池，甚至灭国。

组织竞争力——即企业核心决策团队的战斗力。 企业在市场竞争中，最终要靠组织来实施。只有当确保了企业组织目标的有效实现，每一项任务都有人来完成，并且了解如何做到优秀标准时，才能确保决策竞争力所形成的优势不会落空。此外，企业的决策力和执行力也必须建立在良好的组织基础之上。缺乏明确而合适地界定企业组织成员之间关系的强有力组织，无法保障决策力和执行力的有效活动，也无法保证企业的发展。

员工竞争力——即企业员工团队的能力。 企业组织中的各项任务必须由员工来承担。只有当员工具备足够的能力，愿意投入工作，并且具备耐心和牺牲精神时，才能确保任务得以圆满完成。否则，企业的决策力和执行力就会成为空谈。保障企业决策力和执行力的活动要高效和高效益，这就需要员工具备相应的能力、愿意、耐心和牺牲精神。因此，企业员工的素质尤为关键。缺乏高素质的员工将严重影响企业的发展。

流程竞争力——明确权责分工，明晰分工。 流程指的是企业组织中各个部门和岗位个人的工作方式的总和。它直接影响着企业组织的效率和效益。如果企业组织中各部门和岗位的工作方式缺乏效率和效益，企业组织的运行也将缺乏效率和效益。因此，有效的流程是确保企业执行力的关键。

创新竞争力——员工是否具备创新精神，是否将企业视为自己的事业。 市场竞争中，创新是立于不败之地的关键。想要取得先机，必须不断创新。谁能持续地创新，谁就能在竞争中立于不败之地。因此，创新既是企业发展的重要支撑，也是企业执行力的重要内容。企业的创新源于每一个员工，员工是企业发展的关键。因此，如何激发员工的创新精神至关重要。

激励竞争力——建立良好的激励机制可以有效提高员工的积极*。 良好的激励机制对于提高员工的积极*至关重要。没有激励，就会出现大锅饭现象。因此，要想员工积极工作、负责任，就必须建立良好的激励机制，对表现优异的员工给予适当奖励，对表现不佳的员工进行适当惩罚。激励可以包括物质和精神两方面，需要合理搭配，不能单一施行。只有在物质和精神激励的双重作用下，员工才能持续保持工作动力。

人力资源竞争力——合理利用人才，避免家族式企业陷阱。 许多民营企业或私营企业都是家族企业，虽然凝聚力强，但局限于核心领导。这种模式的弊端不言而喻。因此，这些企业首先需要转变思维方式，充分发挥人才的作用，不论是谁，都应该根据自身能力被分配适当的工作。不能因为是亲戚朋友就安排不称职的人员。企业应该鼓励员工学习和进步，而不是容忍自以为是的人员，这样只会损害单位的利益，产生负面效应。

因此，民营企业要实现发展壮大，以上所述都是基本条件。而这一切的关键在于企业是否能够转变思维方式，是否能够下定决心消除发展障碍，就像很多人得了病，却因胆小不敢就医，等到病情严重时再去手术已为时晚矣的情况一样。

企业内部研究开发费用的会计处理3

企业自行开发无形资产发生的研发支出，无论是否满足资本化条件，均应先在“研发支出”科目中归集。期末对于不符合资本化条件的研发支出，应转入当期管理费用。符合资本化条件但尚未完成的开发费用，继续保留在“研发支出”科目中。待开发项目完成并达到预定用途形成无形资产时，再将其发生的实际成本转入无形资产。

【例】 在2029年1月1日，甲公司的董事会批准研发某项新型技术。该公司董事会认为，研发该项目具有可靠的技术和财务等资源支持，并且一旦研发成功将降低该公司的生产成本。到2029年10月31日，该项新型技术研发成功并已达到预定用途。研发过程中所发生的直接相关的必要支出情况如下：

(1) 在2029年度发生材料费用9000000元，人工费用4500000元，计提专用设备折旧750000元，以银行存款支付其他费用3000000元，总计17250000元，其中符合资本化条件的支出为7500000元。

(2) 在2030年1月31日前发生材料费用800000元，人工费用500000元，计提专用设备折旧50000元，其他费用20000元，总计1370000元。

【分析】 在本例中，甲公司经董事会批准研发某项新型技术。认为完成该项新型技术无论从技术上，还是财务等方面都能够得到可靠的资源支持，一旦研发成功将降低公司的生产成本，并且有确凿证据予以支持，因此，符合条件的开发费用可以资本化。

其次，甲公司在开发该项新型技术时，累计发生了18620000元的研究与开发支出，其中符合资本化条件的开发支出为8870000元，其符合“归属于该无形资产开发阶段的支出能够可靠地计量”的条件。

甲公司的账务处理：

(1) 在2029年度发生研发支出

借：研发支出——××技术——费用化支出9750000

——资本化支出7500000

贷：原材料9000000

应付职工薪酬4500000

累计折旧750000

银行存款3000000

(2) 在2029年12月31日，将不符合资本化条件的研发支出转入当期管理费用

借：管理费用——研究费用9750000

贷：研发支出——××技术——费用化支出9750000

(3) 在2030年1月份发生研发支出

借：研发支出——××技术——资本化支出1370000

贷：原材料800000

应付职工薪酬500000

累计折旧50000

银行存款20000

(4) 在2030年1月31日，该项新型技术已经达到预定用途

借：无形资产——××技术8870000

贷：研发支出——××支出——资本化支出8870000

刍议企业研究开发用度的会计处理4

我国财政部今年刚发布的《准则——无形资产》规定：自行开发并依法申请取得的无形资产，在其依法申请取得前发生的和开发用度，应于发生时确以为当期用度。诚然，把研究与开发用度直接冲销当期损益是有一定的依据，但这种不分研究和开发活动成功与否均把它用度化的做法却不尽公道。鉴于此，本文试图通过研究*上通用的一些做法，来对这一作更深进的探讨。

一、*上对研究与开发用度所采用的会计处理

1．符合一定条件的资本化法。《*会计准则第38号——无形资产》为了评价内部产生的无形资产是否满足确认标准，规定企业将资产的形成过程分为：研究阶段和开发阶段。该号*会计准则对研究和开发的定义都作了明确的规定，即所谓研究是指为了获取新的或技术知识并理解它们而进行的具有创造*和有计划的调查；所谓开发则是指在开始贸易*生产或使用前，将研究成果或其他知识于某项计划或设计，以生产新的或具有实质*改进的材料、装置、产品、工序、系统或服务。《*会计准则第38号——无形资产》中规定：研究支出应在其发生时确以为用度；开发支出符合下列所有标准时，方可确以为无形资产。这些标准是：（1）完成该无形资产，使其能使用或销售，在技术上可行；（2）有意完成该无形资产并使用或销售它；（3）有能力使用或销售该无形资产；（4）该无形资产如何产生很可能的未来利益。其中，企业应证实存在着无形资产的产出市场或无形资产本身的市场；假如该无形资产将在内部使用，那么应证实该无形资产的有用*；（5）有足够的技术、财务资源和其他资源支持，以完成该无形资产的开发，并使用或销售该无形资产；（6）对回属于该无形资产开发阶段的支出，能够可靠地计量。

2．全部用度化法。美国会计准则委员会（FASB）在财务会计准则公告第2号（SFAS2）中规定：为研究和开发而发生的所有支出均应列作用度。较早的特例就是SFAS86中所规定的：对出售、出租或以其他方式上市的机软件开发本钱，一旦技术可行*得以确定，就应确以为资产。可见，美国对研究与开发用度所采用的会计处理方法是全部用度化法。采用这种方法的还有加拿大、法国、德国和等。

二、研究与开发用度会计处理方法的比较

1．研究支出用度化、开发支出符合一定条件资本化的会计处理方法。该方法的理论依据是研究和开发活动与未来经济利益之间关系的不确定*。企业的研究活动只是一个初步*的与调查阶段，目的是搜集信息、产生新的熟悉，其未来是否会带来经济利益还存在较大的不确定*，也就是说，在项目的研究阶段，企业不能证实存在着将产生很可能的未来经济利益的无形资产。因此，*会计准则第38号主张将其用度化；而开发活动是将技术运用于实践，并产生实质*的改进，其未来经济利益较为确定，所以只要符合一定的条件即可确以为资产。不可否认，研究与开发用度的这种处理方法，较为符合权责发生制和配比原则。但这种处理方法的可*纵*不强，主要难点就是不易区分研究和开发活动。实际上，研究和开发活动并不完全具有可分*，往往是二者相互渗透，研究中有开发，开发时也还要进行研究，所以人为地将研究和开发活动分开，很轻易造成会计处理的模糊*、随意*和主观*，从而给利润*纵带来可乘之机。

2．全部用度化的会计处理方法。该方法的理论依据是研究和开发用度的未来经济利益是否流进企业及其金额和时间分布均具有较高的不确定*。将研究与开发支出全部用度化，一方面可以给企业带来纳税利益，另一方面这种方法可*纵*强，核算较为简单。但是，同上述符合一定条件的资本化法一样，全部用度法也存在很多题目。首先，在知识经济，研究和开发活动的风险加大了，但高风险就意味着高收益，一旦产品开发成功，便可取得巨额收进。这样，若把研究和开发支出全部用度化，则不符合配比原则，且很轻易导致企业利润的不稳定，不利于企业形象的树立。其次，在我国，国有企业在国民经济中占主导地位，而国有企业治理当局的报酬在很大程度上又是与其经营业绩相关的，若把研究和开发支出全部用度化，则必然会引起企业利润的下降。勿庸置疑，治理当局为了自身利益的考虑，很可能会降低研究和开发的力度以平滑利润，而这种短期行为必然会损害企业的长远利益。

企业文化如何成为企业发展的动力5

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。那么如何让企业文化成为企业发展的动力呢，一起来看看!

一、对企业文化内涵的理解

企业文化是什么?大气的LOGO，丰富的员工活动，精神帅气的制服，激励人心的标语，装订精美的员工手册，以上这些都是企业文化的一部分，却是最表象的东西。

三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。过去评价一个企业的好坏，人们往往只看业绩，但现在开始关注一个企业的文化。出色的/卓越的/优异的/杰出的的企业文化能够使企业产生持续*竞争力和凝聚力，是企业核心竞争力的源泉，它对企业发展有着重要的意义。回顾20世纪70年代《财富》杂志所排出的世界500强企业，可以发现大约1/3的公司已经销声匿迹。究其原因，无不是不健康或不健全的企业文化造成这些企业无法不断更新自身以适应不断出现的机遇和挑战。

文化本身是一个动态的概念，是一个历史的发展过程，因此，文化既具有地域特征和民族特征，又具有时代特征。任何一个国家、一个民族都具有其鲜明独特的文化。从古代的“四大发明”、儒家思想，到现代的*特*的社会主义社会都是我国独特的文化。

文化是民族的灵魂和血脉，民族文化的传承、发展与创新是一个内涵深刻而又广泛的话题。

一个强大国家需要出色的/卓越的/优异的/杰出的文化的传承和发展。一个成功的企业，也必须具备其独特的、积极向上的核心价值观。也就是所谓的企业文化。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。一个企业如果没有文化，尤其是没有自身特*的企业文化，那就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥一样，经不起任何风吹雨打。当企业的发展达到了一定的高度时，为了能更上一层楼，再创新的辉煌，企业就必然要提高它的文化素质，只有这样，这个企业才可能会具有一种长久的生命力。

二、开展企业文化建设的意义

企业文化是企业的灵魂，看不见，摸不着，却是实实在在的存在。企业文化是企业活力的源泉，也是一个企业在长期发展过程中总结和沉淀下来的一种管理理念和文化精髓。

企业的文化建设表面上看是“务虚”的，但实际上却是有着其实实在在的作用。一个企业如果不注重企业文化的建设，那就好比是一个人不太重视维护自己的声誉，久而久之，人们对他的信任感就会逐渐地消失，也就失去竞争力。企业文化在平时是隐含不露的，它只有在当企业发生重要变故或个人组织关系发生重大变动时它的作用才能显现出来。正像美国学者迈克尔茨威尔所说：“大多数人并不意识到企业文化的存在，只有当我们接触到不同的文化，才能感到它的存在。”

管理大师盖瑞-哈默尔在《竞争大未来》一书中就曾这样说过：“文化，就像能力这类字眼，可以说出名称，但是却像空气一样，看不见、摸不着。然而，文化却绝对是竞争成功与否的关键。”这是因为，在这些看不见、摸不着的东西的后面却隐含着丰富的内容和深刻的涵义。一个企业如果没有文化的支持，也就不会赢得市场的长期认同。同样，要想锻造一个有广泛影响力的企业，如果不重视企业文化的建设，那愿望只能是海市蜃楼。现代社会不仅是知识经济时代、网络经济时代，更是文化经济时代，企业之间的竞争最终表现为文化力的竞争。企业文化作为一种软实力，越来越受到企业界管理层的重视，企业文化的建立是在企业各项工作中经过长期的潜移默化培养起来的。谁拥有雄厚的文化软实力，谁就拥有了掌握核心竞争力的法宝。

三、如何使企业文化成为企业发展的源泉和动力

(一)建立科学完善的企业规章制度

现代行为科学认为，一套合理有效的制度，能够塑造人、改造人。将企业文化建设与完善企业规章制度紧密结合起来，与企业管理中的企业发展战略、生产经营、人力资源等各个方面有效融合，才能使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道，并达成以先进文化引领企业发展的共识，从而提升企业的形象，为企业的发展注入强大的推动力。必须让企业文化落地生根，根植于员工的心中，传承于员工的血脉，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。必须深入理解、正确认识企业文化与规章制度的关系，使制度建设与文化建设并驾齐驱。

具体上来说就是从规章制度(如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等)、工作准则、道德*守、仪容仪表等方面来规范企业员工的思想、行为，强调公司员工在日常工作生活中遵守，对员工的理想追求进行引导。久而久之，员工就会体会到自己的个人行为将体现出企业文化精神理念、代表企业形象，从而建立要像爱自己的家一样爱企业，像爱自己的亲人一样爱伙伴的思想理念，懂得从自己做起，自觉遵守、时刻注意，将维护企业形象变成自觉行为。

(二)领导带头、员工自觉参与才能形成企业发展动力

1、充分发挥企业领导在企业文化建设中的带头作用。企业文化强调的是一种目标，一种沟通和认同。在企业文化的建设中，企业领导人的思想和作风对于企业文化的形成一种植入*的带头作用。企业领导是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识、思维方式与习惯、价值观，直接决定着企业文化走向和实质内容。可以说企业文化与企业领导有着千丝万缕的联系，任何出色的/卓越的/优异的/杰出的企业文化虽是企业员工集体智慧的结晶，但更凝聚了企业领导的智慧与心血。领导的言行举止是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。领导只有自觉地融入到企业文化建设中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。

因此，企业领导必须从战略高度认识企业文化建设的重要*和必要*，不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的维护者和管理者，用自己的实际行动为员工做出表率，也成为企业精神和企业形象的代言人。

企业如何用好费用6

今天，小编为您介绍的是六种费用控制模式，均具有不同的优缺点，集团企业在实际*作中，根据具体情况，量身采用，或者结合采用。一旦用好费用控制这根指挥棒，财务管理就迎刃而解，就能更好的为集团财务战略目标服务。

模式一：总量控制，自由支配

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，*作简单;对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极*。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的谋反。集团总部对其来说只是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏**，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成高度一致。央企下属的二级集团，一般均在不同程度上采用总量控制，只不过在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在总量上也是上下博弈的结果。

模式二：逐项上报，逐项审核

分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。但与此同时*作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入。如果管不到位，瞎指挥，就会被下属公司严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下*影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极*。笔者了解一家二级的央企子集团，对于下属公司预算，直接是老总一支笔，我开始认为对于整体的资金预算和***预算应该是很好，各种情况一竿子插到底。但我后来调研了其在地方上的公司之后，发现并非如此，下属公司老总很悠闲，认为亏损与己无关，国家政策调整对于产业的影响也与己无关，并反问我，着急又有什么用呢。看来对于预算费用，权限管到什么程度，什么额度，有很大的学问。

模式三：分类管理，分类控制

分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分，如业务招待费、广告宣传费等，按照收入的一定比例确定费用总额，从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定，也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分，如办公费、折旧费、维修费、水电费等，按总额进行控制。总额的参考因素，如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的**化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理*。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。

模式四：行业细分，比例核定

按照费用总额占收入(或者利润)的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入(或者利润)的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。比例核定*作简单，成本较低，按照收入(或者利润)确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业;但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。

模式五：整体外包，利润核定

相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就行了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极*，但犯错误的概率也是直线上升。

模式六：引进EVA，费用成本化

集团企业认为，资本获得的收益至少要能补偿***者承担的风险。资本成本是经营所用资本的成本，是为补偿公司***者，债权人所要求的最低收入。通过引入EVA，诸多费用均以成本化，诸如研发费用，具有长期效应的技能培训费用，人才培养等作为成本处理。由于EVA牵涉诸多会计调整，所以在运行过程中，首先要进行费用成本化的定义，以便具有可*作*。最终费用的考核转化成EVA净值的衡量。

上市公司财务经理谈研发加计扣除那点事7

引导语：上市公司财务经理和大家聊一聊研发加计扣除的那点事，她着重指出了极易犯错的四个雷区，希望大家通过老师的精彩讲解学习到研发加计扣除的精髓，在今后的学习工作当中灵活运用。

研发费用加计扣除是目前较为热门的税收政策，很多企业都想搭上这趟税收优惠的顺风车，可以说有条件的在享受，没有条件的创造条件也要享受。那么，作为财务人员，你究竟对于研发费用加计扣除了解多少呢?是否清楚盲目享受后会带来的后果呢?今天，我们就来聊聊研发费用加计扣除那点事。

我们以某一线城市的高新技术企业M为例，给大家逐一排除研发费用加计扣除政策在享受过程中的高危雷区，你踩到了吗?

一号雷区：虚列人工费用

M公司在研发支出二级明细科目直接人工下列支了数百万的人工费用，而实际该企业当年的研发项目小组仅需十几人。税务稽查人员要求调取项目组人员名单、员工花名册以及在职人员的劳动合同。果不其然，其中不乏公司领导和销售人员、采购人员。这些人员并不是直接从事研发活动的人员，尤其是公司领导层，薪水明显高于普通研发人员。如此*作，无疑会增大加计扣除的研发费用。

根据《财政部、国家税务总局关于完善研究开发费用税前加计扣除政策的通知》(财税〖2015〗119号)规定，直接从事研发活动人员的*、薪金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工商保险、生育保险和住房公积金，外聘研发人员的劳务费用准予加计扣除。显然，文件规定必须是“直接从事研发活动的人员”，这也是很多企业容易犯糊涂的地方。

二号雷区：误将福利津贴费用列支为人工费用

在查看直接人工明细时，稽查人员发现M公司将高温补贴，交通补助，话费补贴等费用计入*表，因此堂而皇之的将这部分福利补贴作为*计入直接人工，虽然金额不太，但仍然属于违规*作。

根据119号文件规定，人工费用中可以加计扣除的项目包括：*薪金、五险一金以及外聘人员的劳务费用。请注意，补助津贴类并不在列举的范围内，因此不可以加计扣除。

三号雷区：折旧费用的雷区你莫踩

M公司的账务中多次使用到固定资产清理科目，这引起了稽查人员的注意，经调查，该企业为了享受国家有关固定资产加速折旧的政策(即企业在2014年1月1日后购进专门用于研发的仪器设备，单位价值不超过100万元的，允许一次*计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除。(财税〖2014〗75号)文件)。将不超过100万元的固定资产全部做了一次*列支扣除，通过固定资产清理科目将设备的全部残值结转至研发费用中申报加计扣除。既享受到加速折旧，又享受了研发费用加计扣除的政策，这就是M企业打的“如意算盘”。但这些小伎俩也难逃稽查人员的火眼金睛。经查这些固定资产中一部分为2014年1月1日前购进的，且相当一部分并不是直接用于研发活动的仪器设备。这两项问题直接导致这些设备不符合相关文件规定享受优惠的先决条件。

四号雷区：其他费用切莫乱放

其他费用因为种类范围，金额较大，一直是很多企业涉税风险的高发区。M企业也不例外，为了享受加计扣除，M企业在其他费用下并未设置三级明细科目，而是将可以加计扣除的图书资料费、翻译费、专利申报的相关费用与不可以加计扣除的通讯费、招待费全部计入其他费用。这样做的目的显然是为了混淆视听，从而加大可加计扣除的金额。且该企业将其他费用全部进行了加计扣除，没有按照可加计扣除金额的10%来计算其他费用的扣除金额。

根据119号文件规定，与研发活动直接相关的其他费用，如技术图书资料费、翻译费、专家咨询费和高新科技研发险费，研发成果的检索、分析、评议、论证、鉴定、评审、评估和验收费用，知识产权的申请费、注册费、代理费、差旅费、会议费等可以加计扣除。其他费用加计扣除的金额为可加计扣除的研发费用总额的10%。很显然，M企业这样*作属于违规事项，严重违反了119号文件的精神。

其实研发费用加计扣除那点事并不复杂，财务人员一定意识到其中存在的各种税务风险，准确的掌握相关的税收法规，合法合规的列支研发费用，才能避免这些潜在的涉税风险。