绩效考核方法有哪几种

导语：绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，然而在绩效考核的过程中，许多企业常常出现责任不明、相互推诿、考核不公允、考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。

1、“PDCA闭环式”考核法

PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早由美国质量管理专家戴明提出。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这四个阶段。对HR经理而言，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到成功的应用。

以应用PDCA最为有效的北森tita为例，在即将上线的北森tita新考核模块中，基于tita平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通tita所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松地完成自评环节，上级领导也可以直观地根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。

北森tita通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励；二是有效管理；三是明确任务；四是达到自我管理。

*作难度指数：★☆☆☆☆ 风险指数：★☆☆☆☆

2、360度绩效反馈法

360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。然而，近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。*作难度和风险也较高。

*作难度指数：★★★☆☆ 风险指数：★★★★☆

3、关键绩效指标考核法

关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定*因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段*的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。

*作难度指数：★★☆☆☆ 风险指数：★★☆☆☆

4、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和*机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观*强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具，其风险最高。

*作难度指数：★☆☆☆☆ 风险指数：★★★★★

从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限*，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效*也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的！

第2篇：深度解析几种常见的绩效考核方法

引导语：绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。下面是yjbys小编为你带来的深度解析几种常见的绩效考核方法，希望对你有所帮助。

绩效考核出现问题的原因是多方面的，例如：采取错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩……下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊，亦各有侧重，分享给大家，希望对企业绩效考核有所助益。

1、“PDCA闭环式”考核法

所谓PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。以应用PDCA最为有效的北森为例，在即将上线的北森新考核模块中，基于平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。

北森tita通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。

*作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★☆☆☆☆

2、360度绩效反馈法

360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。*作难度和风险也较高。

*作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆

3、关键绩效指标考核法

关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定*因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段*的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。

*作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆

4、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和*机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观*强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。

*作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★

从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限*，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效*也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的!

第3篇：公司员工绩效考核方法有哪些

员工业绩考核办法是很多公司都在执行的，你知道员工绩效考核的制度是怎么样的吗?下面是百分网小编为你精心推荐的员工绩效考核方法，希望对您有所帮助。

目标明确。对于接受考核的员工在具体的目标上面应该非常的明确，对于什么样的工作进行考核，对于员工考核的目标大家有一个基本的共识。

原则。在执行相关的考核条款上面应该是透明的，大家都事先知道有这样的一个条款，从而可以把自己最好的表现拿出来。

业绩。这是考核员工的一个重要的方向，他在这个时期内产生了什么样的业绩，在工作上获得的结果是哪些，在很多的结果认定的岗位上，这些业绩是非常重要的考核内容。

能力。对于员工在工作中表现出来的能力要进行充分的认定，对于能力的判定也要以事实为基础，更全面，更贴近事实。

态度。员工在工作中表现出来的态度也是考核的一个重要的方面，这名员工努力不努力，有着什么样的工作精神也是一个很重要的方面。

结果判定。对于员工在整个考核期间的表现应该采用多方打分制，一个总分的结果可以判定这名员工到底在考核中处于一个什么的状态。

(1)考核成绩=该季度目标业绩考核成绩*80%+工作表现考核成绩*20%。

(2)工作目标方面：绕公司目标管理总体思路，考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况，各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的80%;工作表现方面：各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的20%。

1、通过绩效管理实现公司目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房(平均约20万元/套)。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对*的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

因此，1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动*和有效*，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

4、通过绩效管理实现“共赢”

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

5、为下一期的绩效指标完成做准备

绩效管理的关键在于持续改进(continuousimprovement)，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

第4篇：绩效考核系数设定方法有哪些

一般公司绩效考核里面的都有系数，那个系数是怎么设定的呢?下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核系数的设定技巧，希望对您有所帮助。

1、纵向考核系数设定

部分负责人a对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位*发放系数很明显，a岗位*发放系数=部门考核系数(一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标(比如员工流失率、任职资格达标率等)，那就变为a岗位*=负责人绩效*基数*部门考核系数*个人考核系数)。

如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，b员工的绩效*发放系数=b个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为b员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关*依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而b员工岗位*发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。

2、横向考核系数设定

具体到某位员工c，他的关键指标可能有多项，比方c1、c2、c3，c的绩效分数=(c1分值﹢c2分值﹢c3分值)×c1考核系数×c2考核系数×c3考核系数×部门考核系数t。有很多hr经理可能认为c的绩效分值=[c1分值×c1考核系数﹢c2分值×c2考核系数﹢c3分值×c3考核系数]×部门考核系数t，c1考核系数﹢c2考核系数﹢c3考核系数=1。我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系，各项都好就会更好;有一项差的话绩效成绩就不会太好;如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。

c1、c2、c3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作;而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。

我认为考核员工的各个指标相关*较强的情况下，*发放系数可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映，只要按要求努力工作就会有成果;而如果各项工作相关*不高，应该采取分权重相加的方法，因为各项工作相关*差，影响因素不一样，如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不一定是员工个人的问题。

所以，员工各项工作考核指标相关*强，说明影响因素类似，只要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问题，可以采取累乘法;但是如果员工各项工作考核指标相关*差，则说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。

3、部门(团队)系数挂钩的方式

以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效*更加具有激励*，下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数(班、组或团队等)挂钩的时候的一些方法：

1)实际成绩。这种是最常见的，就是以部门(班、组或团队等)的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工*=绩效*基数*个人考核系数*部门考核系数，这种方式是最为简单的，但是往往使部门领导只往内看，而不向外看(顾及其他部门)，这不符合以客户为中心的流程化的要求，会造成部门间协调配合不顺畅，不能提高效率。

2)与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题，即员工*=绩效*基数*个人考核系数*(部门考核分数/所有部门考核平均分)，这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会1.4，有时候会0.8,;而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下徘徊。这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工*=绩效*基数*个人考核系数*(部门考核分数/所有部门考核平均分)*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围一般为(0.8-1.2)，这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。

3)总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，基本上分配模式是，员工绩效*=部门绩效*总额*(该岗位**个人绩效考核系数/所有人岗位*乘各自绩效考核系数之和)。

按照原卫生部《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》，工作人员绩效考核结果可按出色的/卓越的/优异的/杰出的、称职、基本称职和不称职分为若干等次，也可以采用评分制等其他方式确定。原则上，工作人员绩效考核出色的/卓越的/优异的/杰出的的人数不超过本单位参加考核人数的15%。因此考核系数分四个等次，90分以上(含90分)的确定出色的/卓越的/优异的/杰出的，考核系数可以定位0.3,80-90分的确定为称职，考核系数0.2,60-80分为基本称职，考核系数为0.1,60分以下的为不称职，考核系数为-0.1。

但是由于百分制考核很可能出现两种情况，让考核系数无法确定，一种情况是分值过于集中，分布不可能那么“规矩”，没有办法按照分数线划定，可以采取排队法划定，比如郭院长的卫生院有17人，按照不超过15%出色的/卓越的/优异的/杰出的，最多可以设3名出色的/卓越的/优异的/杰出的，那就排名前三。如果单位被考核为0.1，那至少设1名0.1，也只有排名倒数靠前的直接定为0.1。

另一种情况是，某些同志出比较严重的差错，对单位造成很不好的社会影响，但考核分值却不在80分或60分以下，那就得根据经常遇到的情况设定，出现哪几种情况直接定为0.1或-0.1，甚至附带更为严厉的处罚。

1处理好稳定与发展的关系

发展是硬道理，稳定是硬任务。实施绩效管理目的是为了把事情做得更好，不是要把人心搞乱，因此一定要把握好改革、发展、稳定的关系，把改革的力度、发展的速度和群众可承受的程度结合起来。比如，绩效系数的确定，如果大家感觉级次拉得太开，冲淡了考核系数，也可以压缩，将四级12档改为四级8档。如果考核已经比较成熟过硬，大家很信服效果很好，也可以将考核系数加大，一切都可以根据具体情况确定。但鼓励先进、鞭策后进、避免平均主义这个思路不能变。确保激励的有效*不能变。

2掌握好关键节点与平常的关系

一些基层医院，实施绩效考核后因为控制力差，一开始即出现大部分员工*下降收入减少的情况，极易引起公愤，因此，作为管理者，尤其是院长一定要给员工一个头彩，让大家一开始不要对考核体系产生反感，而要产生好感。遇到年节，也要特别注意。怎么办，较早的办法就是增加可分配绩效*总量。

3利用好绩效*与其他补助的关系

绩效管理只是一种管理方法，不可能一管就有用，也不可能一考就ok。因此在发放绩效*时还要讲技巧。时常我们见到一些乡镇卫生院总是把半年的绩效*搁在一起发，有的甚至做在一张表上发，将本来的差距“放大”，引起*少的职工很不爽。还有一些卫生院把绩效*与其他如卫生津贴、加班值班费等分开发放，也容易给职工产生不阅感。

为了确保激励有效，院长还可以在绩效考核发放绩效*之外，对某些重点工作给予一定补充激励措施，用以完善绩效管理体系。如“病历质量考核奖励办法”，对甲级病历实施一定额度奖励，对*级病历严厉处罚。

另外，一项新制度要实施顺利，还要注意大部分员工的所思所想，把准员工的脉搏，注意与大家沟通，一要思想通，二要实惠，宁愿多花一些钱，也要促使大家转变观念。同时，在工作推进过程中，特别要重视某些特殊员工，这些特殊员工包括为单位创造了80%价值的那20%员工，也包括没有创造价值却可以“兴风作浪”的那极少数员工，因为他们尽管少，但完全可以导致改革失败。

第5篇：注塑厂绩效考核方法有哪些

绩效考核是很多的人想要了解的知识，所以大部分的人都会想知道绩效考核的方法。下面为您精心推荐了注塑厂绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

1.目的：为注塑厂人员的培养、选拔提供可*作依据，规范技工晋升考核制度。建立有效的员工激励机制，促进员工的自我规划和提升.

2.范围：适用于注塑厂员工、技工的晋升,包括作业员晋升注塑基础工、多能工、全能工、技工;作业员晋升换模初、中、高级技工

3.定义：无

4.职责：

4.1注塑厂厂务室负责组织全厂人员的初选考核工作，并负责制订、完善和维护考核标准和考核程序。

4.2各生产课应组织人员学习本管理办法并严格按照此标准执行。

5.内容：

5.1人员初选

5.1.1作业员晋升注塑基础工、多能工、全能工、技工初选人员须符合以下条件:

(1)初中以上文化，入厂3个月(含)以上，对公司有认同感,积极上进，任劳任怨，团结同事。

(2)在公司期间无小过处分记录(如有表现出色的/卓越的/优异的/杰出的者可由各课主管提出申请)，且在最近三个月内无警告两次记录。

(3)3个月内所参加的培训课程出勤率100%，所参加的培训课程若有考核，则需成绩合格。

(4)员工绩效(kpi)：依实际考核近期三个月绩效，新进三个月内员工>75%;三个月以上员工>85%

(5)初中以上文化，入厂半年(含)以上(最好为1年以上)，储备技工a实际*作换模技工三个月(含)以上，对公司有认同感，积极上进，团结同事。

5.1.2人员初选频率.

(1)注塑厂制定[注塑技工考核表]，依据5.1.1内容自动生成初选人员考核名单，名单由各课主管综合判定后再进行人员书面考核。

(2)新进员工每季培训基础工，参与晋级考试，不合格人员可重复每季参与。

(3)多能工(含)以上工种每年4月底及9月底各进行一次人员初选，5月及10月组织相关知识培训考核。

5.2组织相关培训，具体依附件

5.3人员考试

(1)由技术部及生产部负责建立书面试题、实践试题库，培训专员组织初选人员书面考核并安排实践监考人员。

(2)部分员工书面考试数次不及格时可由部门主管进行评估申请后。方可进入实践考核，书面考核得分占总分的30%。

(3)实践考核依试题要求进行，得分占总分的70%。

(4)书面、实践考核由培训专员组织批改、汇总、申报等。

(5)多能工(含)以上工种每年12月进行原级复考(实践)，不合格者进行降级。

5.4人员终选

(1)注塑厂主管根据综合考评结果做出综合评价并记录于《技工人员综合考评表》，考核成绩总分在80分以上视为考核通过。考核评定结果经注塑技术经(副)理、生产经(副)理审核，厂长、生产副总、人力资源部核准后生效。

(2)员工经过考核通过后，分别在每年上半年、下半年各一次向公司申报技术津贴，

另新进员工每季向公司申报技术津贴，具体原则如下：

1)员工每取得一项综合技能考核，享受岗位技术津贴如下：

岗前基础:80元(a5级)，员工每一项综合多能工技能加：40元(加2级)，现阶段暂定如下综合技能

a、生产多能工技能：某产品*作;某产品*作;某产品产品*作;喷砂/砂关/抛光*作;钻孔/铣胶口/回火/超音波*作某产品类*作;加纤水道某产品类*作，罗列工种依各注塑生产厂区进行安排考核

b、材料课多能工技能：破碎*作、造粒*作、配料*作、调**作、供料*作，罗列工种依各注塑生产厂区进行安排考核，另其工种补贴依公司规定加给。

c、辅助单位个别的视工作需要进行制定或相关的科目考核。(成品包装)

2)技工分初、中、高级，每个级别综合技能加：初级110元、中级150元、高级220元(要讨论)

3)员工通过任何一项综合技工考核后，原有职等由a转为ax或bx，

注：现有员工1年以上的如何处理?现已任技工未加级的如何定义?一些辅助人员如何考核?

6.控制要点

6.1注塑厂培训专员负责组织员工、技工知识培训，技术部/生产部负责技工培训教。

材的编写含(书面、实践试卷)，考试、成绩公布等。

7.核责权限:

7.1考核评定结果经注塑厂厂长、生产副总核准、人力资源部统计后生效。

一、目的：为了有效激发注塑车间带班长的主观能动*，充分发挥自己的才能，带领团队按公司的要求

完成生产任务，制定此方案并实施。

二、范围：注塑车间的带班长。

三、实施细则：

靠前部分：规章制度(此部分由车间主任考核)

1.员工出勤率≥98%;每降低一个百分点扣1分

2.员工上班不得有串岗、打瞌睡现象;每发现一次扣2分

第二部分：工作绩效(此部分第2、10项由品质考核，其余项由车间主任考核)

1.机台的有效开机率≥95%(生产合格品的时间/计划开机时间*100%)，每降低一个百分点扣2分;

2.批量质量事故(包含报废和返修)，每出现一次扣10分;

3.计划停机、大的机器故障(需换配件、自身能力无法修复)造成的停机、模具故障必须由模具车间维修而造成的停机不追究，其它因素造成的非正常停机，每次扣10分;

4.未按照要求*作而导致机器损坏、模具损坏，包含员工损坏的，每出现一次扣5分;

5.模具的冷却水未开的，每发现一次扣2分;

6.员工的合理安排，不得出现因调试时间长，让员工长时间等待而签班的现象;也不得出现交接班时停机超过10分钟现象，每出现一次扣2分;

7.新模具靠前次量产，不得以模具质量不好为借口，逃避生产，每出现一次扣5分;

8.现场的质量问题、非正常停机原因不清楚的，每次扣10分;

9.当班订单结束、模具待维修的，不得出现直接停机后，模具无人更换、下模现象，出现每次扣2分;

10.产品必须摆放整齐、标识完整正确，如出现一次扣3分;

11.实际生产数量与报表数量不符，如出现一次扣3分。

第三部分：现场5s(此部分由车间主任考核，每项次2分)

1.机台周边的原材料、包材、周转箱、产品必须按区域摆放整齐;

2.机台上不得摆放不用的工具、辅助器具;

3.注塑机电器系统的门必须关好，不得敞开;

4.机台周边最多只能摆一付模具，如果是待试模具，不得超过两付;

5.交接班时，必须将机台、模具、机器周边打扫干净;

6.暂停使用的机台，必须将产品、首件、工具、酒精等物品收拾干净;

7.同一产品、同一批次、同一员工*作不得在现场出现多个半箱现象。

第四部分：安全(安全小组负责考核)

1.注塑机安全门必须按要求关闭，每次扣2分;

2.模具安装完成后，安全装置必须调整到位，每次扣2分;

3.每月的安全事故为零，若出现一次扣5分。

第五部分：激励

1.班产量超过额定班产的：超出5%以内(包含5%)的每次加1分，超出5%的，每次加2分;

2.机台的有效开机率≥95%的，每增加一个百分点加2分;

四、实施方案

1.此考核方案从2010-9-20日开始按月实施;

2.考核的基础分为75分：得分在75~80分，每月奖励100元;得分在81~88分，每月奖励200元;得分在88分以上，奖励300元;如低于75分，暂不处罚，如连续三个月得分低于75分，降职处理。

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

第6篇：绩效考核方法有哪几种

绩效考核是绩效管理的一个方面，本文从直接排序绩效考核法，对偶比较绩效考核法，强制分配绩效考核法三个方面来分析。小编为您提供*的绩效考核方法介绍。

绩效考核方法直接排序

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种定*绩效考核评价方法。

1、直接排序绩效考核作法

将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在靠前的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、直接排序绩效考核优点

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进;

⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、直接排序绩效考核缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。

绩效考核方法对偶比较

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定*评价方法。

1.对偶比较绩效考核优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2.对偶比较绩效考核缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且*作比较麻烦。

绩效考核方法强制分配

强制分配绩效考核法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。

绩效考核方法书面描述法

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定*评价方法。

1.书面描述绩效考核优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

2.书面描述绩效考核缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。