瑞声科技集团的创始人潘政民的创业故事

大家都知道苹果在全球有700多家供应商，富士康在其中属于重量级别，通过苹果公司赚取了非常多的财富，但在深圳有一家叫瑞声科技的公司，可谓是民族的骄傲，已经做到全球智能手机微型声学器材的靠前品牌，生产的手机喇叭在全球的市场占有率高达百分之40。苹果、三星、索爱、摩托罗拉和大部分国产手机制造商都是它的客户，该公司的也成为了苹果最赚钱的供应商之一，仅次于台积电等芯片商。瑞声科技集团的创始人非常低调，他叫潘政民，他在最新的富豪榜单中以91亿美元排行21位。

潘政名，1967年出生，1976年他的父亲还是江苏常州一家集体企业的技术员，他看上了当时还是空白的声学领域，就向上级反应向这个方向发展，结果被拒绝了，心里不服气的他决定辞职，和别人一起凑了30万买来生产设备创办了一家电子器材厂，通过反复的做研究实验，他们研发出来了电磁讯响器，当时国内都没有同类产品，所以一下子让潘政民的父亲赚到了靠前个200万。

到了1996年，潘政名在父亲的安排下来到深圳创立瑞声科技，那时候手机巨头还不是苹果，而是摩托罗拉和诺基亚，摩托罗拉当时研发出了一款新的薄的翻盖手机，而手机的微型喇叭作为配件也需要改进，但当时摩托罗拉日本的供应商不愿意研发相应的微型喇叭，听到消息的潘政民立马找到摩托罗拉说愿意试一下，摩托罗拉答应给15天的时间，他发动所有的关系找到南京大学的一位声学教授，经过不懈的努力，突破了难题，一举拿下了几亿美元的订单。慢慢的，瑞声科技用低价高质的产品把市场份额做到了老大。

创业的过程没有那么轻松，潘政民曾经和妻子经常在研发的一线，一呆就是几十个小时，开拓美国市场时，他们也冲到了前面，小孩经常跟着父母转学，好几次因为不适用不同学校的坏境而哭泣，潘政民虽然非常心疼，但还是鼓舞小孩坚强面对，潘政民一家在声学领域做出的贡献和任正非在通信领域的贡献有的一比，都是*的骄傲！

第2篇：品牌创始人的创业故事

目前红孩子排名前三的品类是母婴、化妆品和食品，徐沛欣选择了垂直化梳理和*化品牌的战略路径。

缤购推出后，原来的红孩子则成为了缤购的一个频道。在外界看来只是简单的业务调整，对徐沛欣而言却不是一件轻松的事，这不亚于是二次创业。徐沛欣声称。

在过去的两三年时间内，红孩子公司的销售额发展缓慢，徐沛欣坦言在品类扩张上走过弯路，同时也积累了很多经验。在过去的几年里，他下了大决心要打造一个强大稳定的后台系统，甚至包括重构后台的技术架构。

事实上，品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少垂直网站的主流，当当、京东也都打开了这扇门，而最简单、直接的处理方式就是增加购物频道，不过对于红孩子而言，这并非良策。

与丽家宝贝、乐友不同，红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商，2006年9月，网站上便增加了化妆品、家居、健康等品类的经营;2008年5月，又增添了3c小家电品类的销售。当时红孩子采用的正是增加购物频道的方式，但这样做的效果并不令人满意，其他品类的总销售收入始终难以形成快速增长。

而原因在于，长久以来红孩子公司一直被冠以了很难突破的母婴品牌的标签，这势必从很大程度上抑制了其他品类的发展，事实也的确如此，徐沛欣认为，有必要进行一场品牌裂变。而不可忽视的是，与当当、京东的不同之处还在于，红孩子公司一开始就是以人群为核心，当当、京东在很大程度上是以品类为核心，缤购的构建则是红孩子公司期望以女*人群为核心向外拓展。目前红孩子拥有注册vip会员300万人以上，月增长会员量达30万人。

多品牌的代价

为了让多品牌策略的顺利推出，红孩子也付出了巨大代价。

挑战首先来自于双品牌的运营和市场同质化，能否通过品牌塑造与差异化的定位实现目标。（创业）在如此大举动的变之后，结果如何还难以预测。徐沛欣说：以后客户会逐渐看到红孩子公司的用心，这种用心甚至会体现在一些很小的细节上。

在过去的两年间，红孩子公司其他三个创始人相继离开公司，公司的中高层也经历了换血的过程，徐沛欣用痛来形容这两年。

但这也许是一个创业型公司走向职业化过程所可能遭遇到的，以前公司的状态可以说是无序的，靠拉着往前走，一旦公司进入新的历程之后，需要整个组织能够内生*、协调*地自我推动，红孩子公司已经过了个人英雄主义的时期。与此相对应的是，公司架构、营销模式、运作方式等都产生了很大的变化。

在公司成立之初，由于第三方物流体系和支付体系都不健全，所以需要自建物流提升竞争力，但现在的情况大不同，这两方面的发展已经相当完善，徐沛欣认为，可以把更多的精力和资源投入到网站自身，实际上，物流公司的经营比电子商务的经营更复杂。

为了以更经济有效的方式延伸到更广泛的销售范围，在物流配送环节，曾经自建物流体系的红孩子公司将逐渐引入第三方物流产业链，而这一思路也跟现在的大潮流不一致。

在其他公司采用邮购目录实体店的经营模式时，红孩子公司没有选择开实体店，而是采取了邮购目录电子商务的销售模式，并选择了自建配送体系。这种打破规则的同时也使得公司迅速在母婴行业站稳了脚跟，成为了领*者。而这一次的改变，徐沛欣也坦言无异于二次创业。多品牌能否带领红孩子***出重围，将由市场来验证。

第3篇：朱瑞广创业故事

9月21日，在山东单县终兴集镇小阁子村瓜蒌种植基地，朱瑞广穿梭在瓜蒌架下观察瓜蒌的长势。

今年38岁的朱瑞广，本可以不用在土地上忙活。这个时候，他本该在南方大城市某制*公司的办公室里，指挥工人生产研发*品。但是，他选择了回归，选择了脚下的这片土地。

对土地有着真挚的感情

说起放弃高薪回乡创业，朱瑞广眼角里泛起泪光。他说自己就生在长在小阁子村，每年过年回家对村里点点滴滴变化都记在心上，可最近几年他发现小阁子村几乎没有任何发展变化，尤其是看到祖祖辈辈赖以生存的土地荒草丛生，他心里顿感悲凉，对土地的情怀促使着他回到家乡。

2016年，在家人的责备声中，朱瑞广毅然辞掉医*企业的高薪岗位，回到了小阁子村。

“我本身就是搞医*出身的，对中*的种植和市场比较了解，有回乡创业打算的时候，我就已经想好种植什么了。”朱瑞广说，他去年回到小阁子村，就承包了村里150亩地，开始发展瓜蒌种植。

说起瓜蒌，很多人对它比较陌生。瓜蒌，原名栝蒌，多年生攀缘型草本植物。其果实、果皮、果仁、根茎均为中*材。现阶段，瓜蒌主要是开发其果仁，做成商品瓜子。

朱瑞广介绍，瓜蒌全身都是宝，其果实、果皮、果仁以及根茎均可入*，是用途广泛、市场需求量较大的中*材，每亩年均纯收入可达4000-6000元。比起以前小麦、玉米等传统农作物，现在种植瓜蒌的收入要可观多了。

“由于瓜蒌属于多年生植物，一般每四年进行一次刨根、栽新苗种植，正常情况下，靠前年的收益就能赚回***成本，第二年至第四年每年的收益都是纯收入。”朱瑞广说。

基地对接企业订单化种植

朱瑞广介绍，在农村搞创业必须保证村民的收入，想要村民发展瓜蒌种植，必须打消他们心中的种种疑虑。

起初，朱瑞广回村发展瓜蒌种植因为资金等方面原因，只流转了村里150余亩地，面积太小，很多企业并不愿意收购。“我动员村民发展瓜蒌种植，只要种我免费提供种子，并且和企业签订收购协议，保证收购。”朱瑞广说，通过做村民的工作，今年又发展了50余亩瓜蒌。

加上村民种植的瓜蒌，现在朱瑞广已经有200亩的种植基地。由于之前在*企工作的经历，今年他还和江苏的一家制*厂达成合作协议，每年基地的瓜蒌全都由这家企业订单收购。

“瓜蒌每亩产量在5000-6000斤，每斤企业给出的订单价格在0.8元-1.2元，村民的收入有了绝对保证。”朱瑞广说。

今年下半年，朱瑞广再次向村民“预约”订单种植。订单化种植，效益高，不愁销路，很多村民开始踊跃参加。

瓜蒌地里的循环经

朱瑞广不满足于传统的产业发展模式，在他看来，“种瓜蒌也要讲创新”。“现在国家正在进行农业结构*供给侧改革，传统的种养随着时间的推移，将很快被淘汰，只有绿*无公害的、可循环的才是农业的未来。”朱瑞广说。

今年年初，朱瑞广开始把他谋划已久的想法付诸实施，他要在瓜蒌地里发展循环经济。

“你看这个瓜蒌是架在空中生长的，下面是一大片可以利用的土地，我在地里养殖了蚯蚓，地面上放养着蟾蜍，种植着西洋参。”朱瑞广说，这一片地里看似只有瓜蒌，其实进行着四样种养循环经济，而且都和中*有关。

蚯蚓是土壤的活化剂，改良土壤；蟾蜍生活在地里，吃着飞虫；西洋参长在瓜蒌架下，可以增加经济收入；瓜蒌架下定期放鹅除草。朱瑞广说，这一亩地，五项全算下来纯收入可达到9000元。

“要把眼光放长远，不能满足现有的瓜蒌种植营销模式，想要利用瓜蒌获得新发展，还要多动脑子。循环经济就是我的一个尝试，未来我们还要多与科研单位合作，积极引进人才，把瓜蒌这篇‘文章’做好。”朱瑞广说。

第4篇：有关潘石屹的创业故事

来自西北贫困农村的他，以靠前名的优异成绩被石油管道学院录取，毕业后又顺利分配到河北廊坊石油部管道局经济改革研究室工作。在那里，他的聪明能干深得领导的赏识，并被确定为第三梯队。

很多人都羡慕他，说他鲤鱼跳龙门，是个幸运儿。

但是，一张普通的办公桌却改变了他的人生轨迹。

一天，单位里新来了一名女大学生，热心的他帮着去领办公桌，没想到，女大学生竟然挑了一个多钟头都没有挑好。他有点发急，就说，差不多就算了，不就是一张办公桌嘛！至于这样认真吗？结果对方却一本正经地说：小潘你知道吗，我刚毕业分来，这张办公桌有可能要陪伴我一辈子呢！

说者无心，听者有意。这句话对他的思想产生了很大的震动：难道自己这一生将与一张办公桌共同度过吗？以后他只要一想到一张办公桌将要陪伴自己一辈子，就感到不寒而栗。为此，他毅然地离开了一张报纸一杯茶的机关生活，也主动打碎了当时人人艳羡的铁饭碗，变卖了自己所有的家当，开始了自己全新的创业历程。

他是如今鼎鼎大名的地产大鳄潘石屹。

生活就是这样，也许有时一句不经意的话将改变我们许多人的一生。

第5篇：新希望集团创始人、董事长刘永好的创业心得

尊敬的林先生、梁先生、各位老师、同学们：

大家好！很荣幸，这次我来*参加世界经济*——*企业高峰会。昨天，我在会上做了一个发言，谈到了私营企业，谈到了关于转型期的私营企业谁来提供资金支持的问题；前天，我也参加了一个会，是有关*企业管理协会20周年纪念及更名的会议，我们非常荣幸地获得了*企业管理突出贡献奖；今天有幸到这里来跟大家一起讨论、一起学习，我很高兴，谢谢大家给了我这样一个机会！

民营企业发展的三个阶段

今天，我们讨论的话题是“转型期的*民营企业”。我将结合我们“希望”的发展，结合我自己对企业发展的一些观点来谈。在谈这个问题之前，我先简略地谈一谈*私营企业发展的轨迹。*新一代的私营企业是在改革开放以后逐渐发展起来的。50年代，我们有一批老一辈的工商业者、私营企业家把他们的资产交给了国家，公私合营，在此基础上组建了全国工商业联合会以及各地的分支机构。改革开放以后，涌现了一批个体私营企业家，这里面的出色的/卓越的/优异的/杰出的人士很快都结合到工商业联合会里面去了。大家知道，荣毅仁先生是我们工商业联合会前一届的主席，这一届的主席经叔平先生是全国政协的副主席。很荣幸，我能作为全国工商业联合会的一员跟全国的私营企业家一道为国家经济的振兴做出应有的贡献。

改革开放之后，*私营企业的发展大致经过了三个阶段。

靠前，起步阶段。

在70年代末80年代初，国家对个体私营经济的限制没那么厉害了，叫做“允许发展”。这个时期出现了一批先行者，叫个体户。当时一方面是卖方市场，做什么都卖得掉，市场非常好；另一方面是限制非常多，首先是行业的准入限制多，第二是用人的规模限制多（聘用员工不能超过8人），第三是筹资贷款非常难，等等。但是，主流是什么？靠前是允许搞了，第二是市场非常好，是卖方市场。就凭这两点，勇气加胆量造就了社会上的靠前批“万元户”，这是靠前个阶段。

第二阶段是1992年小平同志南方讲话以后，*经济加速发展，随后的“十四大”又提出了市场经济的概念。

这时候，有不少有识之士投身到个体私营企业的行列，他们有的找准了一个产品，不断努力，做大了自己的产业，成为个体私营经济中的佼佼者；有的凭借聪明才智和不懈的努力，找到了双轨制下的一些机会，迅速发展起来了。但此时，或许他们还没有自己的主导产业，还没有自己的企业理念。这个时候涌现了百万级、千万级的老板，甚至也有上亿的，但总体数量还小，规模也不大。这个时候的市场是卖方市场与买方市场相交接，机会与限制共存。私营企业作为社会主义市场经济的有益补充受到了一定的重视，但在行业准入、贷款、规模等方面还存在诸多的限制。

第三个阶段是“十五大”前后。

“十五大”确认了私营企业作为社会主义市场经济的重要组成部分，今年修改宪法又对个体私营经济的合法权益给予了肯定和保护。应该说这是一个转折点，是一座里程碑。今年修改宪法已经载入史册，再过20年回过头来看它的作用，将会是巨大的，或许应该叫非常巨大，我认为它的作用不亚于联产承包责任制。它给全国*以信心，给世界以信心，它给世界一个信号：*确实要走市场经济道路了。当然，对于我们私营企业来讲这是一个新的机会，是我们的第二个春天。大家知道，1998年的市场比较难，东南亚金融危机、国内消费疲软造成了生意难做，下岗员工较多。按照通常的规则，1998年我们私营企业的增长应该会比较慢，或者是停滞。事实却不是这个样子。“十五大”以前，我们私营企业的数量不到100万，现在呢？126万还要多，增长了25％以上。在市场那么疲软的情况下有这么大的增长，为什么？大家更放心了，这是最根本的。现在，私营企业的户数已经超过了126万户，个体私营企业的从业人员已经超过了7800万人。昨天，在世界经济*高峰会上也讨论了这个问题。有一位外国经济专家问我：“*的私营企业究竟占*市场份额的多少，或者说占*总产值的多少？”我说：“非常抱歉，我一时答不出来，因为不同的统计口径结论是不一样的，要看你把什么算到里面。但是，我们可以这样认为，20％~30％是一个比较确切的数字。随着经济改革的深入，我相信这个比例还会上升。”

新希望集团的创业历程

下面，我想具体地谈一下我创业的历程，这个还要从80年代初期说起。因为我比较关注社会动向，所以在1982年我认为机会来了。当时我是一个中等*学校的教师，那时我订的报纸、杂志的种类几乎跟学校订的一样多。为此，我们学校管收发报纸的门卫要我给他发*，当然这是开玩笑的。可见我比较关注国家的发展、*的走势、经济的格局。我对农村发展的格局比较敏感，对《光明日报》关于真理标准的大讨论比较注意。在1980年的时候，我就曾经谋划下海创业的念头，结果没有被批准，因为谁都不接纳我们。1982年，农村开始实行家庭联产承包责任制，*户有了，我们又提出申请。好了，农村接纳我们！我们插过队下过乡，在我当过4年零9个月知青的那个地方接纳了我们。县委书记讲：“好，欢迎你们，但是有一个条件：每年带动10个农户，科技兴农！”我们就抱着这样的目的去了。

1000块能干什么？这就是我们卖掉手表、自行车后所能凑到的所有的钱。我们从种植业开始，在养殖业上取得了发展。我们自己卖废铁，建孵化场，养鸡养猪养鹌鹑，最终在6年的时间里赚了1000万，难度是非常大的。有三次我们在考虑，究竟是跳岷江还是跑新疆。结果我们新疆没跑，岷江也没跳，我们坚持干下来了。一家企业要发展，靠前重要的是在最开始的时候要克服困难，要有思想准备：吃苦。*的私营企业，特别是从事产业经营的私营企业开始都要有这样的准备。在座的都是mba或者是别的*的学生，你们的基础条件要比我们当时好很多，但是要想创业的话，应该要准备吃苦，不过可能不像我们当年那么苦。

我1982年开始创业，1986年转产饲料，我养鹌鹑跟搞饲料是结合在一块儿的。当时，以“正大”为代表的外资企业占领了整个*高档饲料的市场。我们13个省市的有关院校和科研机构联合攻关：为什么他们能弄得那么好，而我们办不到？为此，我们进行了研究。我们用3年时间研究出了有自有知识产权的、能够跟外资企业媲美的成果，我们以此为基础，向全国推广。当然，我们也因此荣获国家科技大奖，成为标准星火示范企业。在与外资企业的竞争中，我们逐渐成长、发展、壮大起来了，这是一个转折点。

1992年，小平同志南方讲话，提出“发展才是硬道理”。机会只给有准备的人，我们准备了10年。我们有10年市场经济的经验，有一定的基础，当然我们发展得很快。我们组建了集团，有同志告诉我这是全国靠前个经国家工商局批准的私营企业集团：希望集团。虽然没有这个先例，我们硬是把它做下来了。然后我们向世界拓展，建连锁店，像麦当劳、可口可乐那样。当然，是在我们考察了美国、澳大利亚和日本等地市场以后，我觉得我们又先行了一步。

1992年，我们兄弟四个进行了调整。我们中有的是学电脑的，他的志向是在电子、高科技方向发展；有的兄弟愿意做房地产、做酒店。于是我们商定现在的基地大家共有，其他的则按照自己的思路自由发展。愿意搞电子高科技的去搞电子高科技；愿意做房地产做酒店的去做房地产做酒店。当时，我们提出了坚持我们的主业不动摇的观点，把它规模化、规范化，然后向全国发展。我的二哥非常赞成，于是我俩继续联手向全国发展，这是靠前次调整。

第二次调整是在1995年。那时我们在全国已经办了36家饲料厂。一家企业，特别是家族式企业，一定要明白这样的道理，发展到一定规模的时候，必须正确地调整适应新的历史阶段，就像经常讲的：分银饷、论荣辱、排座次，这三关一定得过。过不了这三关，企业长不大。很幸运，我们1992年过了一关，1995年又过了一关，以后我们进入了良*发展的轨道，这个问题困扰我们少一点。或许有的朋友在1997至1998年的时候看到有些新闻媒介在炒作，但那已经是过了几年的事了，我们内部的调整总体来说是成功的。1996年，我们再次进行调整之后，我组建了新希望集团。到现在为止，新希望集团有60多家工厂、企业，分成四个部分。靠前，饲料，我们在*的南部跟西南部有46家工厂。第二，新希望农业股份公司作为上市公司（我们用大约10％的资产组建了一家公司，叫新希望农业股份）今年刚好一周年，年报前几天已经公布了：自有净资产49600万元，每股收益4毛多，业绩应该说还是可以的。第三，我们做金融***与股权***，***一些上市公司，包括*双鹤*业（我们是第二大发起股东），还有其他一些上市公司。当然，我们还****民生银行，我们是民生银行的倡导者、发起人和主要股东之一，我作为股东代表担任了副董事长，董事长是经叔平主席。另外，我们还围绕农业、饲料主业做了一些发展，包括国内贸易与*贸易，产品有编织袋、鱼粉、添加剂等，都是围绕我们的主业在做。当然，为下一步发展的考虑，我们***了房地产，这是经过两年的论证以后刚刚进入不久的。我们***在成都建设38万平方米的住宅小区，可以说是目前成都市最大的一个房地产项目。但是有一点，我们70％的精力与资金都是用在我们的主业饲料业上的。

新希望发展的特点和体会

以上谈了我们事业的大体轮廓。接下来，我通过一些事例来谈一谈我们发展的特点和体会。

靠前，我们下海比较早，1982年就开始创业，抓住了卖方市场带来的机会，这是一个巨大的机会。我们非常庆幸，改革开放时我们还年轻，还能做一点事，多少又有点文化，抓住了先机。

第二，我们很快找准了主业：饲料业。尽管现在大家吃猪肉少了，但是吃鸡鸭鱼多了，总得要饲料来转换，所以说我认为它是一个“万岁产业”。

第三，我们制定了一个适度超前半步的策略，就是说我们不要跟着人家走，一定要有超前意识。当别人没有下海的时候我们下海了，当别人没有***农业的时候，我们***了，当别人没有组建集团的时候，我们组建了，当别人没有兼并收购的时候，我们已经兼并收购了很多企业，当别人没有在金融领域***的时候，我们已经成为金融机构的主要***者之一，等等。适度超前半步策略非常有效。快一步的话就有可能掉下去起不来了；而快半步则进退都会有一定的把握，退时退得回来，前进时占优势。所以说创业者要有一定的胆量，而不是盲目地冒进，是对政策、*经济格局、行业发展前景等有基本了解的前提下有胆量。

第四，我们提出了企业发展的理念：“顺潮流事半功倍”。什么叫“顺潮流”呢？就是我们始终把我们的产业定位在社会需求、*倡导，或者说*制约较少，会少犯错误的领域。把社会需求、*倡导作为我们企业发展的方向、目标，这样做会事半功倍，少冒风险。我们是经不起风险的，我们没有什么背景，我们是四川成都郊县的普普通通的市民，没有任何*背景、经济背景。靠什么？靠改革开放的好政策，靠我们自己的努力，靠艰苦创业。

第五，我们较早地提出了集团化经营的思路。1990年我们就尝试着成立了希望集团，当时尚未经过批准，直到1993年下半年国家工商局才正式批准了靠前个全国*的私营企业集团。同时，我们制定了面向全国发展的战略。从成都走向全川、走向全国，现在我们希望集团在全国有100多家工厂，有了一定的市场份额，这是向国外一些跨国公司学习的走连锁发展的路子。

第六，我们比较早地提出了企业并购的理念。1990年我们并购靠前家国有企业的尝试失败了。第二次并购成功了，这是1992年的事。我们用100万兼并收购了一家集体企业，现在这家企业已成为我们上市公司的骨干企业，其自有净资产达到了4.96亿元，而这个“龙头”企业当初却是用100万兼并的。我们正式进入饲料业是1988年，当时我们的主要竞争对手“正大”在全国已经有几十家工厂，资产规模已经达到几十个亿，而我们是多少？1988年我们的资产规模才1000多万。这是个巨大的差距，但是我们还是进入了这个市场，抓住了先机。我们采用独资兴建与兼并收购两条腿走路的方式，前期主要以兼并收购为主，实现了低成本扩张，到现在为止我们“希望”兼并收购的国有企业或其他*质的企业有40多家，这些原来亏损的企业现在几乎都成为赢利的企业，很多还成为当地的优秀企业、明星企业、样板企业，成为当地改革的排头兵。当然，我们也尝到了企业并购所带来的喜悦。而现在我们以独资新建为主，为什么？兼并收购有优势有好处，但是也有不足：主要是要理顺原有的关系难度很大，很费周折，特别是转变原有人员的思维很难。我们现在已经有了一定的资金，所以主要是独资新建。当别人兼并的时候，我们已转为独资新建了；或许我们又提前了半步。

第七，我们还有一个理念“艰苦创业，努力拼搏”。我们能够发展，最重要的一点是始终强调并保持艰苦创业的作风和传统。外资建立一个同样规模的企业要750万美金，而我们是多少？2000万*币，这还是现在的数字，当初就更少了。外资企业用的总经理、财务经理和技术经理多数都是外籍人士，而我们的总经理、财务经理和技术经理都是自己培养的，除了总部少量的技术顾问是美国的，其他都是我们自己培养的，当然还包括海外学成归来的博士硕士，也还是我们*自己的人才。我们有自己的知识产权，我们艰苦创业，我们自己建厂房，自己造设备，所以成本低，这就是我们的相对竞争优势。相对竞争优势在顺利的时候感觉不到，在逆境的时候效果出来了。最近这两年，特别是去年，我们更加感受到相对竞争优势给我们企业带来的活力。今天，《*经营报》来采访我，就是问的这个问题；星期五的时候，《南方周末》的记者打电话采访我，也是谈这个问题。他讲：“有的跨国公司，你们的主要竞争对手正在淡出*。对此你有什么看法？”我说：“记者先生，我没有听说过淡出*这个概念，这对我们没有什么特别的意义，只有一点是明确的：我们将会坚定不移地按照我们的路走下去。我相信这是正确的，这是有*特*的私营企业的市场成长之路。我也希望这家企业尽快调整过来，我们来共同推动*饲料业的发展。”

第八，我们的企业在发展的同时树立了一个正确的观念：作为一个董事长、一个总裁、一个老总，要身正，要学习，要有较高的眼界，要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导，其员工也不会对你有责任感，事业是做不大的（或许短期能够做到一定规模），这是一定的。1994年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出要用7年的时间解决8000万人的温饱问题，我作为*民营企业家的一员，作为先富起来的一员，理应做贡献。我在*联合10位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业，这件事得到了社会各方面和各级*的认同。到目前为止，受到我们光彩扶贫事业影响和受益的贫困地区的农民朋友已经超过了20万人；已经有几千位民营企业家参与了这项活动，总***超过了40多亿元；我们新希望也***了2亿多，建立了14家光彩事业扶贫工厂，收获是巨大的。农民朋友讲：刘永好拿了2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害我们，结果使得我们的企业形象非常好，到处都欢迎我们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”，我们得到了巨大的回报。当然，当初我们并没有想到要得到这样的回报。我们在各地的工厂也受到了当地*的支持和肯定，受到了农民朋友的信任。有一句话叫“善有善报”，过去我们做的好事现在得到了好报。

刚才讲我们是“农”字号的企业，要在激烈的市场竞争中生存和发展，靠什么？靠艰苦创业，我们具有相对竞争优势——成本比较低。前年我去瑞士达沃斯参加世界经济*，世界500强企业领导人几乎都去了，还有39位国***首、总理级的政要人物。在那儿我跟这些企业家讨论，特别是一些大的私营企业、有百年历史的私营企业，他们给我一个忠告：一定要注意，银行的钱不好用；银行就是那个在你顺的时候不断给你钱，而在你没钱的时候、最缺钱的时候却把你往崖下推的那个人。确实是这样，银行是嫌贫爱富的，一旦发现你有问题，他抽身最快。最近我们的一个竞争对手出现了一些问题，有人说他要“淡出*”，这个我不太清楚，但是报纸上登了：有不少债权人要限期他们怎样怎样、要收回什么什么、要提前收回贷款??我想他们的处境大概的确有困难。

所以，减少依赖银行、稳健地发展是非常重要的。作为一家立志长远发展的企业，这是一个基本点。另外，作为一家*的私营企业，我们已经取得了一点进步、有了一些发展，但是更重要的是我们有很多不足。不出家门不知道，总以为天就那么大。为此，我研究过很多失败，与很多朋友交流。作为工商业联合会、*民间商会的副主席，我有这样的机会跟*企业接触、跟国内出色的/卓越的/优异的/杰出的的企业接触、跟失败的企业接触。所以说我们提出了一条：学习失败。学习失败是最重要的，特别是在市场经济还不规范的情况下，我们没有更多成功的经验可学，从失败里面汲取营养，争取不要失败或少失败。我跟大邱庄的禹作敏先生曾有过接触，1993年时他是政协委员，我也是。我们在一块儿开会的时候他跟我讨论，“永好啊，我不懂，你在全国办那么多厂，你是怎么管的？我在外地办工厂都亏损，在大邱庄办的都很好??”我说：“我不知道，但我可以去看一看。”结果我去看了一圈。回来以后感到基本的一点是他在大邱庄待得太久了，出门太少了。我想，这就是他走向失败的根本点。有一位民营企业家讲过：*民营企业的历史周期是2.9年。我不知道他这个2.9年是怎么得来的，但确实有些民营企业各领***三五年。为什么？当然，除了种种原因之外，很重要的一条是怎样正确看待自己？这需要我们有一个开阔的视野。没钱的时候能够艰苦创业，能够顶得住站得直，不被困难压垮；有钱以后，有了荣誉、金钱、掌声等各种各样的光环，这时候更要小心。小心什么？小心要保持一个良好的心态，看到世界上比你强的还很多，稍不注意，就有可能会垮下去。所以，我就采取多看一看、多走一走、多听一听，向失败学习、向成功学习、向竞争对手学习的方法。我把“正大”叫做我们的老师。今天有位记者采访我，他问“有正大的地方就有希望”这句话是不是我们的广告语。我说：“你错了，我们没有打过这样的广告，但是你这样认为，我是很高兴的，因为他确实是我们的老师。他先行于我们，而且做得不错。”为了能更多地向失败学习、向先进学习、向出色的/卓越的/优异的/杰出的的企业学习、向竞争对手学习、向*企业学习，这些年我尽量争取多出国门，争取今后有三分之一的时间能够在国外，但是现在还没有达到这样的时间要求。可能是下个月吧，我会到*参加第32届泛太平洋地区经济理事会，去了一定能够学很多知识。他们特邀我作为嘉宾，希望我做一次讲话；因为他们对我在世界经济*的发言比较认同；我还参加过在西雅图召开的亚太经济高峰会，并且有一个发言。我感觉到那里既可以向人家学习，又可以向世界宣告：我们*人并不低人一等，我们不卑不亢。尽管我的英语不行，但我说的话大多数人还是听懂了：因为通过了翻译（笑声）。说到学习，通过参加这些*会议，我发觉我们跟*企业比有很多不足。首先是*化的水平不够，知识面不宽，语言能力不足。在瑞士的会议上，有人用英文讲、法文讲、德文讲、西班牙文讲??用了五国的文字，就是没有中文。为此我向大会主委会提出意见：“*那么多人，经济正在发展，为什么没有中文？”他告诉我是因为*人来得太少了。我说：“你没有中文，当然来得少。”他说改正，今后将会有中文的同步翻译，我觉得这才比较好。

但是不管怎么样，我们的*运作能力、科技创新能力、人才层次、知识面等都有很多的不足，这是我们应该向*大企业学习的。我曾经做了一个调查，世界500强企业的老板，他们每天都在做什么？究竟是像我们四川的这些人一样喜欢打麻将呢、还是跳舞呢、还是别的什么？*是这样的：舞是要跳的，麻将是不打的。1/3的时间是在*国内走动，参加各种各样的聚会，跟*、经济等方方面面的人士交流、探讨一些战略*的问题，也就是说在寻求对社会、对世界的清醒认识；还有1/3的时间在研究与自己企业相关的发展战略问题，当然是跟有关专家教授在一起；另外1/3的时间与自己企业的下属一起研究企业的管理问题。1/3在外、1/3在研究、1/3打理内部，那么我说：你跳舞的时间呢？他说都已融到那几个1/3里面了，还包括打高尔夫球的时间。听了之后我感到很惭愧，我舞也不会跳，高尔夫球也不会打，或许这是我的差距。所以我想：当我能够有充足的时间去打高尔夫球的时候，可能我们的企业就上了一个档次，这是我奋斗的目标。

在企业管理上，作为一家集团企业，我们的60多家企业分布在全国各地，有些我去了，有些我还没有去过；我们的员工我认识一部分，大多数我不认识；我们的公司每天都有好消息报上来，当然也有坏消息。有的事情明明是件坏事，我本可以去制止他，但我没有，为什么？因为我认为应该如此，这叫大事精明、小事糊涂。要留有空间，你什么事都管了，留什么给你的下属做？你的总经理做什么？这是一个现代企业应该考虑到的。有时候装装糊涂是有好处的，能够培养一批人。当然，装糊涂并不等于你真的就糊涂了，要是真的糊涂了那就麻烦了。

市场总是在不断地变化，1995和1996年我们的市场好得不得了，利润也很好。当时饲料可以免税（增值税、所得税），支农产业什么都免完了，“正大”赚了不少钱，我们也赚了，那个时候大家都好过。但最近这两年，特别是今年困难得多。大家可能没太注意，街上10块钱买3斤猪肉，什么时候有过？就是现在。市场上的猪肉卖3块钱1斤，那么毛猪收购的价格不会超过2元，那么小猪仔呢？一元钱1斤，8毛钱1斤。确实难啊！我建议大家多吃一些烤乳猪，帮助我们农民朋友脱贫致富。《经济日报》刊登了今年农业部的统计资料：现在养猪养得好的亏100元，差的亏300元。所有农民朋友都亏，养猪亏、养鸡亏、养鱼亏，做什么都亏。为什么？有人把它归罪于东南亚金融风波，说：“就是它害的。”又有人说：“不见得吧，是由于国内市场疲软。”“为什么疲软呢？”大家把有限的钱都存起来了，于是银行里的存款越来越多，什么东西都在降价。最实际的是什么呢？原来我们每个家庭是三天吃两顿肉，现在是三天吃一顿半肉。

这样就麻烦了，虽然说起来只少了半顿肉，但加起来是多少呢？大家的数学比我好，你们可以算一算，肯定是相当大的一个比例。也就是说有20％~30％的消费没有了。一方面，养殖的积极*很高；另一方面，肉的消耗少了，还不仅仅是肉的问题，还有其他的消费品，造成了市场疲软，造成了商品越来越便宜。在这种情况下，我们的农民朋友自然会变得很困难，农民一困难就会少买饲料。这样一来，我们饲料行业就会面临很大的问题。但是我们冷静地分析一下，觉得这是一个压力，是一个挑战，但更是机会。为什么呢？因为我们有比较竞争优势，我们的***小，开支少，机会比别人多，对市场的适应能力比别人强。在顺利的时候你要扩大市场份额难，在最困难的时候市场份额就很容易得到，所以我们趁势前进。1998年我们决定新希望集团要再建10家饲料厂，结果到年末建了14家。在整个行业疲软、销量萎缩的情况下，我们的销量增加了14％，利润增加了11％，取得了较好的效果。今年我们应该乘胜追击，再加上我们的部分企业上市了，有了资本市场的资金支持。我相信“机会是给有准备的人”。我们准备了10多年，有坚实的基础。

新希望要争创“百年老店”

春节前，我们开了一个总经理工作会议，100多位老总在一块儿学习五天。当时我给大家出了一道题目：“美国2亿多人口，年产1亿吨饲料，有300家饲料厂；*12亿人，年产5800万吨饲料（也就是说比人家少了将近一半），有13000家饲料厂。这个情况说明了什么问题？请大家讨论一下。”总经理们讨论的结果是什么呢？10~20年以内，*的饲料企业将会减少到1000家，也就是说将淘汰90％，这是靠前个结论；第二个结论，我们*的饲料工业还会发展，年产要超过1亿吨，甚至1.5亿吨。我们顺着这个思路继续讨论，怎样才能存续下来，不被淘汰，这个时候，我们提出来要分析自己。

我们希望的总经理、员工都有自豪感，我觉得这一点有好的一面也有不好的一面，最大的不好就是骄傲，自豪多了就变成了骄傲。因为我们兼并了那么多企业，原来都亏损，到我们这里就成了赚钱的企业，他们觉得好像很不得了，我却认为这只是我们抓住了机会，快速地扩张发展了自己，我们适应*特*，有一个坚实的基础等等，但是这是外延式的增长，而我们内涵式的增长不足。我们应当清醒地看到我们在科学决策、人才层次、科技创新能力、精细化管理、规范化管理等方面的不足。与*企业相比，我们还有相当的差距。一个人有两条腿，我们一条腿长，一条腿短，外延式的增长好，内涵式的增长差，走路不平衡，我们要正视这些不足，克服我们的短处，在规范化、精细化、科学化、规模化、*化、现代化等方面下功夫。我们这五天就讨论这个问题。最终，大家提出了一个口号：“要争做百年老店。”我很高兴我们的老总能够意识到这一点：克服短期行为。

社会上经常会评选出色的/卓越的/优异的/杰出的企业，但是评了这么多出色的/卓越的/优异的/杰出的企业，现在回过头来看这些出色的/卓越的/优异的/杰出的企业多数都不出色的/卓越的/优异的/杰出的了，有的甚至垮掉了，为什么？我认为，要评出色的/卓越的/优异的/杰出的企业没有20年的历史不能评，要做百年老店，20年是最基本的考验。现在很多企业是独领***三五年，这两年你好，过两年就不行了，这是我们的悲哀。怎么办？要立足从基础做起，一步一步从技术创新、产品开发、市场占有做起??要做的事太多了。我们制定了一个新的发展战略：在继续保持艰苦创业传统、发挥自身优势的同时，增长企业内涵。因此我们买了160多亩土地建设了一个研究中心，我们要引进出色的/卓越的/优异的/杰出的的人才，包括海外的博士、硕士；我们要有培养新希望人的干部学校，构建我们的企业文化，我们还要扎扎实实地从硬件，更重要的是从软件上适应现代企业对我们的要求等。从多方面扎扎实实、努力地做好工作。我们已经有16年的历史，相信再过16年，我们仍然可以说：我们是一家出色的/卓越的/优异的/杰出的的企业，这就是我们的目标，我们争取做饲料行业的靠前。我们将把我们的主要精力、时间放在主导产业以及相关产业的开拓上，包括*贸易。今年一月，我们取得了进出口权，去年我们的部分企业改制后在深圳上市，给我们增加了发展的机会和胜算；此外，市场的疲软或者说调整期给了我们重新认识自己、给自己定位的机会，我相信我们会稳健地发展下去。在这里还要说：希望在座的老师、同学们能给我们一些忠告，当发现我们头脑过热的时候给我们泼一泼冷水，这是对我们最大的帮助。

另外，*私营企业发展的时间还不长，我们的企业还相对年轻，比较稚嫩，但是我们有信心发展好。我听到有很多企业都在抱怨：这儿不行，那儿不行；这儿政策不好，那儿限制多。我觉得有些事是我们不能左右的，对这些我们不能左右的事不要去管它，只需走自己的路，顺潮流而动，没有时间也没有必要去埋怨、去抱怨，那样只会一事无成。我们就是这样过来的。虽然现在我们取得了初步成功，取得了一定的成就，但是与出色的/卓越的/优异的/杰出的的企业比、与出色的/卓越的/优异的/杰出的的国有企业比、与外资企业比、与世界500强企业比，我们的差距还很大，任重道远，还要继续努力。像我们这样的私营企业在*已经涌现了一批，虽然数量不多，但我相信是能为*的经济建设做实实在在的贡献的，我们*的私营企业将会与国有企业一道为国家的振兴贡献我们的力量。我相信在座的同学们现在已经在为国家做贡献了，你们的优势比我多，你们的知识、层次、结构都比较好，希望大家能多给我们一些建议。

总之一句话，*的前景是光明的，尽管现在有较多的困难和问题，但是哪个国家没有问题呢？不管怎样，我们的生活在提高，我们的国力在增强，我们*的私营企业与其他所有制企业一起正在为国家做贡献，北大有那么多学生、*mba的学员们正在努力学习，你们是国家的栋梁，我相信你们都会为国家做出贡献的。当然，我也非常希望在座的同学，假如你们愿意的话，我们可以多一些交流（我们在*有自己的办事处），希望大家多给我们一些帮助。

让我们共同来为*经济的发展做出自己应有的贡献。我的名字叫永好，我的公司叫新希望。“永好有新希望！”我把这句话送给大家，希望大家永远好，更有希望，并用这句话来结束我的发言。

谢谢大家！

第6篇：90后喜茶创始人聂云宸的创业故事

导语：喜茶近日获超过1亿元融资，此轮融资由知名***机构idg资本以及知名***人何伯权共同***。喜茶由一家不起眼的小店铺成为如今掀起派对浪潮的茶饮店，这巨大的变化与它的创始人聂云宸脱不开关系。接下来就跟着人才网一起来看看喜茶创始人聂云宸的创业故事吧!

5年前，广东江门九中街开了一间小小的叫做“皇茶”的店，21岁的聂云宸一人负责店面装修、菜单设计、产品调制等工作，天气不好时，每天只能卖出几杯茶。每天的营业额只有几十块钱。当时并没有任何钱去做营销推广，他能做的只有每天去微博搜评价，尤其是差评，从中了解顾客喜好，不断修改*。这样的状况持续了半年，小店外开始排队了，这更坚定了聂云宸坚持产品的心

2016年初，聂云宸放弃了原有“royaltea皇茶”商标，将品牌名改为“喜茶”，原来的门店，将会全部换成“喜茶”品牌。聂云宸表示，改名之后，喜茶进一步强化自身的品牌宣传，门店环境、logo也会进一步升级，希望用“一杯喜茶，激发一份灵感”的概念提高消费者品牌辨析度。“消费者已经对此有一定的认知，大部分消费者已经可以区分现在的‘喜茶’与‘皇茶’，并且形成‘喜茶就是原来的皇茶’的概念。”

同时，聂云宸也强调，融资后，喜茶将会投入更多的资源在打击市场上低劣的山寨与假冒商家。

聂云宸希望的喜茶调*就是“禅意和酷”，为此他们所做的插画，公众号文章，包装上的升级都是为了这个目的，他希望年轻人最终认可和接受喜茶“酷”的品牌形象。

喜茶在2016年获得了超1亿元的融资，由idg资本以及***人何伯权共同***。这是自聂云宸投入十几万后，喜茶的靠前笔外来资金，除此之外，几年间喜茶没有依靠任何外来资金和借贷，仅靠自身的盈利能力发展至今。

创业公司在获得融资后往往会快速进行扩张，但喜茶从2016年初到现在，店面只扩张至五十多间，并且对每一家新店的开设都十分谨慎。

聂云宸有自己既定的节奏。他经历过每天几十块营业额的时期，也尝到了品牌惯*带来的甜头。但即使在受到认可后，在陌生地方开店依然会经历一个重新适应的过程，所以他深知做好的产品才是品牌的核心。直到现在，喜茶产品的研发、设计都由他亲自负责。