五种类型的管理者你属于哪一种励志文章
这个系统中的“个人领导特质”分析，无论方法多么严谨复杂，表述却非常直观，明确地将个人领导特质归纳为五种类型，即：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色龙型。并且，这个系统中也已经吸纳了不少中国企业界领导者的测试案例。
当然，每一位管理者也都可以参与这样的测试，了解自己的领导特质和领导风格，并主动地向着正确的方向、学习正确的方法，把自己打造成更优秀的管理者。
老虎型——支配性强。
这类领导者占参加测试总人数的15%。他们共同的个性特质包括：雄怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、敢于挑战未知、竞争性强、不妥协、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心、目标导向。他们的行事风格是：作决策时，往往喜欢运用权威；他们作为下属时，也往往工作效率高、自我管理能力强。
孔雀型——表达力强。
这类领导者占参加测试总人数的15%。他们共同的个性特质有：社交能力极强、热情幽默、口才好、说服力强、乐观和善、具同理心、善于察言观色、会打扮、懂得自我宣传。他们的行事风格包括：对自己充满自信，也能信任别人。他们担当领导时，擅长说服人和鼓舞团队士气，也擅长有效分配工作，建立较强支持体系。
考拉型——平易稳健。
这类领导者约占测试人数的20%。他们共同的个性特征包括：平易随和、敦厚可靠、冷静自持、避免冲突、不苛求、不自私、稳健、生活简朴。他们的行事风格是：即使面对困境也能泰然自若，不只着眼短期的成绩，更重视长期的发展规划。除非外在有压力，他们通常不会强迫自己在组织中成为领导者。
猫头鹰型——追究精确。
这类领导者约占测试人数的20%。他们的个性特质是：喜欢思考、不喜欢过多的口头表达、性格内敛、做事条理分明、具有责任感、重视承诺和纪律、有完美主义倾向。他们的行事风格：对于是非黑白和公平，有严格的个人标准；对冒险的事情，十分小心；宁肯不做，也不要做错。而作为下属时，他们会尊重领导者的权威。
变色龙型——灵活中庸。
这类领导者约占测试人数的30%。他们的适应力和灵活性很强，擅长整合内外资源、兼容并蓄，以合理化及中庸之道待人处世。他们的行事风格：会依据组织或所处环境的任务要求随时调整自己，面临新环境或变化时能迅速充分地融入环境和适应变化。
书中认同约翰-科特的观点：我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现并挖掘自身所具备的领导潜力。
而同时，要成为卓有成效的领导者，你就必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。
管理者的沟通技巧
沟通在管理中的作用
a激励。良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工的士气、提高工作效率的作用。随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会 人”、“文化人”的角色转换。人们不再是一味追求高薪金、高福利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。良好的沟通，使职 工能自由地和其他人，尤其是管理人员谈论自己的看法、主张。使他们的参与感到了满足，从而激发了他们的工作积极性和创造性。
b创新。在人际有效的沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发出创意的火花。
c交流。沟通的一个重要职能就是交流信息。顾客需求信息，制造工艺信息、财务信息……都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。
d联系。企业主管可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其外部环境信息。任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与其外部环 境发生相互作用的开放系统。与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是企业管理人员的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要工作。
管理者的沟通技巧
(1)对不同的员工使用不同的语言
(2)积极倾听员工的发言
在同一组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当的理解，从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言，语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语,以便接收者能确切理解所收到的信息。
一位擅长倾听的领导者通过倾听可以从下属那里获得信息并对其进行思考。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。
当然，领导者倾听时不是被动的听，而是要主动的对信息进行搜索和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，要想象他的思路，体会他的世界，以便于正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思，避免进入“和自己说话”的陷阱。企业管理者应尽量给员工多的时间让他们相互交谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。
(3)恰当的使用肢体语言
肢体语言是交流双方内心世界的窗口，它可能泄露我们的秘密。一个成功的沟通者在强化沟通的同时，必须懂得非语言信息，而且尽可能了解它的意义，磨练非语言沟通的技巧，注意“察言观色”，充分利用它来提高沟通效率。这就要求管理者在沟通时，要时刻注意与员工交谈的细节问题，不要以为这是“雕虫小技”而忽视。
(4)注意保持理性，避免情绪化行为
在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。
(5)减少沟通的层级
为避免沟通过程中信息的失真，可以精简机构，建立一支精明的团队，根据组织的规模、业务性质、工作要求等选择沟通渠道，制定相关的工作流程和信息传递程序，以保证信息上传下达渠道的畅通，为各级管理者决策提供准确可靠的信息。也可以通过召开例会、座谈会等形式传递和收集信息。管理者在与员工进行沟通时应尽量减少沟通的层级，越是高级的领导者越应该注意与员工直接沟通。
(6)变单向沟通为双向沟通
很多企业沟通只是单向的，即只是领导者向下传达命令，下属只是象征性的反馈意见，这样的沟通不仅无助于决策层的监督和管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感，所以，单向沟通必须变为双向沟通。
管理类型
在日常的管理中，通常存在四种管理风格：
指令式
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
教练式
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
团队式
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
授权式
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。
而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。